最近几年，曹慧泉的职位一直在转换，从华菱钢铁总经理到兼任集团旗下华菱涟钢总经理，再到集团担任董事长又兼任集团旗下华菱湘钢总经理，每一次角色的转换，都伴随着一场疾风骤雨般的刮骨疗毒。

　　华菱钢铁集团，曾经领衔中国钢铁工业的第二梯队，在引资全球最大钢铁巨头安赛乐米塔尔后，一度被业界认为是“最有希望通过技术跨越颠覆国内钢铁业规模扩张的固有发展模式”。

　　然而，随着“弯道超车”战略的制定和金融危机的爆发，规模上不断壮大的华菱钢铁，却犯上了“大企业病”，不仅各项工艺成本指标从行业排名前十后退到后几名，旗下企业的经营状况也纷纷亮起了红灯。

　　2010年年底，华菱钢铁爆出26亿元的巨亏，其中控股子公司华菱涟钢的亏损就达26.67亿元，一年后，另一家控股子公司华菱湘钢的经营也步入50年最低点，干部心态失衡，员工士气低落，企业内部的管理处于失控状态。

　　这就是曹慧泉当时面临的处境，其实也是众多陷入困境的国有大中型钢铁企业的缩影，不过，在历经5年的低迷后，华菱终于在2013年实现扭亏为盈，快报数据显示，集团全年实现利润12.9亿元，同比增长37.7亿元。

　　2010年下半年，时任华菱钢铁总经理的曹慧泉和副总汪俊先后“空降”华菱涟钢，分任总经理和党委书记，各种复杂的利益链条、裙带关系，管理混乱，腐败丛生，这是他们当时面临的窘境。

　　通常情况下，国企领导人可以将企业经营难题归罪于市场环境、历史包袱、资源禀赋等客观因素，但曹和汪却选择直面问题：到任后的一个多月，每天的节奏就是召集不同的干部员工进行座谈，每日的调研时间超过十个小时。

　　“价值成百上千万元的物资掺杂使假，材料采购价格翻上几倍甚至几十倍，内部有"蛀虫"”“上百吨的物资和产成品不翼而飞，偷运销"一条龙"交易就在生产现场进行，漏洞就像筛子眼”“产品质量问题层出不穷，客户异议得不到快速响应”……一个个问题通过调研暴露出来。

　　当时，华菱涟钢部分领导干部、管理人员、一些敏感岗位人员的亲属，在当地注册的各类钢材贸易公司就多达数十家，业务对象无一不指向华菱涟钢。由于缺乏透明的招标程序，一些备件材料的采购比市场价高出几倍甚至几十倍。

　　因此，拯救华菱涟钢，就是要切断一切利益裙带关系，其内部刊物《涟钢报》罕见地直接将中层以上管理人员亲属与公司生意往来的情况公开。

　　结果是，6名公司领导、10名中层干部、108名基层管理和敏感岗位人员通过自查自纠，切断了各自亲属在华菱涟钢的业务。

　　之后，严禁中高层管理人员及其亲属经营本单位生意的禁令也陆续出台，曹和汪还对华菱涟钢的采购、销售、财务、审计等敏感岗位进行大规模的交流、轮换，清理、淘汰不合格供应商，并把领导干部的职务消费、模拟年薪及公司项目招标等情况“晒”到内部网接受监督。

　　此后，对领导干部的“开刀”和加压，开始陆续在华菱集团旗下的其他钢厂推行，比如华菱湘钢精简了20%的两级机关人员，干部到一线当工人变成了寻常事;华菱衡钢则连续两年每年减少管理人员10%，2012年减少中层管理人员19个，2013年又减少了12个。

　　“"干部能上能下，人员能进能出"看起来是很清楚的道理，但在国企里面实践起来却是很有难度。”华菱衡钢党委书记许平忠对《第一财经日报》记者指出，“过去两年，被淘汰的中层管理人员也有通过各种关系来说情的，但我和总经理都态度坚决，同样的岗位，你做得更好那就在岗，别人做得更好那就让位。”

　　除了从人入手，华菱还从组织架构的调整中加强管控。最初，华菱集团是由湘钢、涟钢和衡钢重组而来，整合后，总部对于三大子公司的管理主要是在战略规划、资本运作和领导班子三个方面，更多的是宏观指导，而如今则从战略管控变为运营管控，强化在采购环节、消耗指标以及安全质量等方面的考核。

　　比如占成本重要比重的原材料采购，以前就是三家子公司分别进行，2012年，集团成立了进口矿采购中心，2013年又对煤、焦、国内矿实施集中采购。由于采购规模增加，话语权随之增大，与供应商的议价能力也大幅度提升。截至2013年11月份，华菱的煤、焦、国内矿采购成本与行业先进水平缩小差距4.83亿元，仅在进口矿采购上，公司就节约了1.8亿元的成本。